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深化改革、加快发展是每一个企业永恒的主题。自山东能源集团组建成立以来，深化改革一直伴随企业发展全过程。如今，山东能源集团通过持续深化改革，不断“瘦身健体”、“强筋壮骨”，实现了结构更优、人员更精、机制更活。通过新动能牵引，新业态助推，山东能源集团呈现出换挡提速的发展态势。

1.改掉包袱降亏损

曾经作为山东省最大的国有困难企业，肥矿集团通过创新实施改革重组，较好化解了“四大风险”，达到“四方满意”，实现“四大收益”，使濒临破产的肥矿重获新生,成为全国较大资产、较大债务困难企业改革重组的成功案例。

肥矿集团的成功蜕变从一个侧面折射了山东能源集团持续深化改革的步伐。近年来，山东能源集团大力实施供给侧结构性改革，积极推进新旧动能转换，在瘦身健体中走在了前列，去产能、除“僵尸”、治亏损、降杠杆，减负瘦身、减量发展成为共识和行动。

在山东能源临矿集团，他们抓牢“去僵尸”的政策机遇，全面完成了兴隆煤矿、马坊煤矿、石家坡煤矿和发展公司的“去僵尸”扫尾工作，产业资产结构进一步优化。与此同时，持续提升办矿理念，聚力攻坚“十大采矿核心技术”，大量受灾害威胁、条件限制的存量资产资源，正在转变为经济资源、效益资源。山东能源肥矿集团纳入“僵尸企业”处置的权属单位共计12户，截止到2018年8月份，已全部达到省国资委规定的处置标准，标志着三年处置任务提前完成。

据了解，近两年来，山东能源集团共关闭矿井36对，退出劣势产能1548万吨，连续两年超额完成去产能计划，成为全国先进典型。累计处置“僵尸企业”116户,亏损户数由最多时的151户减至56户，亏损额由64.1亿元降至13.2亿元，除“僵”难度和力度、治亏任务及成效均为省属企业之最。在全国能源行业及我省企业中率先实施市场化债转股，到位资金102亿元，资金落地规模全省最大、成本最低。通过自觉加强企业资产负债约束，与深化国有企业改革、建立现代企业制度、优化企业治理结构等有机结合。同时，坚持提质增效、苦练内功，通过扩大经营积累增强企业资本实力，集团资产负债率从成立初的76%降至目前的66%，为聚焦高质量发展夯实了基础。

一系列重大难题和历史遗留问题的化解让企业丢掉包袱，轻装上阵。面对融资政策持续收紧、部分银行抽贷断贷等资金安全难题，山东能源集团对内强化协同，对外多元筹资，确保了资金链安全。对山能重装、贵州矿业实施内部债转股，职工家属区“三供一业”全部签署分离移交正式协议，实际分离移交户数占到总户数的76.94%，其他办社会职能分离移交有序推进；理老账、补欠账，去年以来集中清收大额逾期账款5.5亿元，弥补近年来形成的装备欠账20亿元、欠薪欠费30亿元。强化资产负债约束让山东能源的高质量发展之路越走越宽，“做强做优做大”的目标正在从蓝图变为现实。

2.改变机制激活力

在山东能源龙矿集团机电维修制造中心，中心副主任杨双谈起该厂改革前后发生的变化时感慨万千，“我们目的是用最少的人创造了最大效益。”该中心前身是原龙矿集团总机厂，由于内部机制僵化、市场竞争力差，导致了企业持续亏损。2016年前7个月账面亏损761万元，资产负债率超过100%。2016年8月份，龙矿集团将机电维修制造中心列为全集团第一个体制机制改革试点单位，以模拟“资产租赁”模式对企业进行了改造，实行“小机关+大实体”“瘦身”，由原7个科室合并为3个，基层生产单位由3个分厂，增设为4个分厂和2个对外项目部，管理人员减少52%，缩减项目预算、生产安排、计划审批、管控考核流程运转管理链条，提高市场快速反应和执行力。改革取得了立竿见影的效果，改革首月当即实现盈利88.02万元，当年后5个月累计实现利润228万元，超额完成了集团公司下达的考核指标，一举实现了扭亏为盈的华丽转身。

通过改革旧机制、旧模式，有效激发内在活力，山东能源集团在结构优化、转型升级中实现了新突破。煤炭产业减劣增优、转型升级，山东能源各权属企业积极探索创新了一系列行之有效的轻机构、精用工管理模式。规划年产量1000万吨的巴彦高勒煤矿立足打造人均万吨的“轻型大矿”，坚持“宁花百万上装备，不花十万用一人”，依靠提高科技装备水平减少用人，该矿定员还不足1000人，从一开始就具备了“精用工”条件。

用好“价格杠杆”，深化内部市场化管理。山东能源集团完善了以效定薪、薪效联动的市场化薪酬分配机制，薪酬导向作用充分发挥，使得“处处都要人”现象减少。淄矿集团牢固树立“均量为先”的经营理念,从紧核定用工总量,依靠组织创新、机制创新，盘活用工存量，提高配置效率，千方百计控制用工规模，连续6年实现人员“负增长”，在全国煤炭行业树立了“成本最低、均量最高、效益最好、发展最稳”标杆。

针对“沉疴”下“猛药”，瞄准“症结”施“良方”。面对大而不强、快而不优，人员多、人工成本总量偏大，人均效率偏低等制约影响企业经济运行质量等诸多问题，山东能源集团党委坚持“能上能下、能进能出、能高能低”原则，适应国有资本投资公司需要，强力推进人力资源制度改革。坚持以上率下，按照精简高效、管控有度的原则，形成总部机关精简改革方案，理顺和界定总部机关管理、经营、服务功能定位，实现工作方式和管控方式的根本转变。与此同时，各权属单位机关同步进行了瘦身提效。为深化人事改革，新矿集团推行“大工区、大部制，岗位竞聘化、管理契约化”，并机构、简层级、精队伍，机关管理人员由3447人减至1318人，减幅62%；科级机构由1027个减至548个，减幅47%。肥矿集团连续进行了三次较大规模机关改革，公司机关部室由原来的18个优化调整为8个，机关人员“瘦身”超过了50%。

3.改出新态谋发展

顺应安全、绿色、智能、高效新时代新要求，山东能源集团加快了煤炭、电力、化工“三大传统产业”改造提升步伐；由一煤独大到多业并举，山东能源集团不断在非煤领域开疆拓土，“能源航母”架构的内涵愈来愈丰富，新技术、新模式、新业态不断涌现，质量、效率、动力变革不断提升。

位于山东枣庄滕州市的盛隆化工公司，是一家主营焦化工、甲醇等业务的企业，其中拥有300万吨冶金焦、30万吨甲醇、15万吨煤焦油、5万吨苯的生产规模。“得益于混合所有制带来的灵活机制，我们产品价格可以根据市场变化几分钟内调整完成，从而快速抢占了市场先机，保持了经营收益最大化，而其他国有化工企业却需要层层报批很长时间。”谈及深化改革的成效，山东能源枣矿集团盛隆化工常务副总经理郭保健满是喜悦之情。正是有了比较分散的股权设置，让盛隆化工每一项决策都更加符合市场规律，使盛隆化工在数年市场低潮时期仍然取得了年年有盈利、岁岁有突破的良好经营效果。

盛隆化工公司是2003年由枣矿集团与安徽马钢集团、江苏沙钢集团三家合资兴建的混合所有制企业，其中枣矿和马钢为国企，沙钢为民企。近年来，盛隆化工按照“规范上对标枣矿、技术上对标马钢、运营上对标沙钢”的工作思路，充分发挥混合所有制经济的机制优势，短短十余年，资金总额增长了20多倍，发展成为资产总额47亿元、年销售收入过百亿元、利税过10亿元的焦化行业典范，创出了国内同行发展速度的奇迹。

以发展新兴产业作为战略突破口，山东能源集团正着力培育发展高端装备制造、新能源新材料、医养健康、现代物流贸易、现代金融服务业，集团矿山装备制造规模跻身全国前列，消毒灭菌、放射诊疗、制药装备制造规模位居全国第一，玻纤新材料跻身全国前四，工程塑料列入工信部重点扶持“军民融合”项目。

2018年11月30日，山东颐养健康产业发展集团有限公司挂牌仪式在济南举行。该产业发展集团的成立使山东能源集团医养健康板块发展迈上新台阶，成为与该集团煤炭、煤电、煤化工等并列的“四大主业”之一。山东能源集团计划在3年内将其打造成为山东最强最大、领先全国的医养健康产业集群，建成省级智慧健康养老标准示范企业，将为全省开创万亿“大健康”产业新局面作出积极贡献。据《中国能源报》