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　　国有企业改革正在加速推动期，在这个历史进程中，起到关键承上启下作用的中央企业总部改革，如果能够改得好，改得到位，必将大大助力下属企业的混合所有制改革和市场化经营机制改革。

　　总部机构“去除机关化”专项整改，是整体国资国企改革的重要组成部分，也是保证国企混改真正发挥作用的基础环境改革，是“动一子，活一盘”的关键手。

　　如此核心的国企改革内容，怎样才能治病除根？如何做到药到病除？国资委领导的专项行动只能起到统领和倒逼作用，而每家央企必须做到观念到位、设计到位、行动到位、保持到位，才能实实在在推动本企业去除行政机关式的管理风格，又能保证今后不反复，不走回头路。

　　如何解决“机关化、行政化”的挑战？国资委进行了具体部署，下面看几个近年来总部改革相对见效的例子。

　　一、中化集团的市场化改革

　　从2016年开始的中化集团总部改革。中化作为中央企业，2018年在《财富》世界500强榜单排名98位，集团拥有全球员工约五万人，是中国最大的化工企业。2018年销售收入5210亿元，利润总额135亿元。2016年12月，中化集团党组决定启动“管理创新工程”，目前已历经两大发展阶段。

　　第一阶段明确集团战略定位，推动公司机构改革落地、管控模式重塑，实现由总部到事业部的权限切换。第二阶段进行管理体系再造，进而打造精简高效的集团总部管理系统。

　　按照“小总部、大业务”的原则，集团总部对职能相关、相近的部门进行合并重组，精简部门及总部编制数。与此同时，组建五大事业部，赋予其一系列自主经营权，使之逐渐成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量，让它们这些事业部拥有包括战略、运营、投资、用人、激励等重要权力。

　　集团总部由原20个一级部门、79个二级部门分别精简为9个、34个，总部编制数也较2016年同比减少32%，总部人员控制在200人以下。

　　精简后的集团总部更加聚焦于核心职能，与日常经营相关的运营管控职能全面下放，随之86项权限下放，同时保留重要、特殊事项审批权38项，并自上而下实现监督检查全覆盖。

　　在第一阶段基础上，公司启动了管理创新工程，构建以战略管理为主线的“6S”管理体系，调整优化集团总部与事业部之间的管控模式及管理流程，以真正达到提升管理效率、降低管理成本、激发经营活力的目标。

　　二、招商局集团总部改革

　　招商局集团作为国有资本投资公司试点企业，近两年来在总部机构改革方面，也有重要的行动。

　　招商局集团总部加大简政放权力度，对涉及日常经营管理的一般职责，逐步归位于子公司，并根据公司类型进行分类管控与分级授权。

　　总部对各类子公司累计下放投资管理、人事管理等方面关键权利40项，二级公司在投资、融资、工资总额等环节的自主权进一步扩大。

　　招商局集团对总部职能部门进行优化重组，对人员数量进行精简，对管理职能进行强化。不断强化总部战略引领、风险管控和综合服务的3S管理职能将职能部门的数量减少到7个，将具有支持性、服务性、事务性的工作职责进行剥离改革后的集团总部人员编制减少17%，人员压缩到200人以内。

　　同时，招商局集团不断打造实业经营、金融服务、投资与资本运营三大平台，以实现平台化运营。

　　招商局集团提出了“总部主导、做实平台、提高能力、整合资源”的改革思路。在总部层面设立资本运营部，并相继成立了招商资本、招商投资等一系列实体投资平台，作为资本投资运营平台的执行主体，通过主动投资实现新的产业布局和现有产业的生态圈搭建，打造端到端整合运营能力。

　　三、新奥集团管理机制改革

　　来自于河北的新奥集团并不是国有企业，但是这家民营大型公司为了适应数字化时代的总部管理体系和机制创新所做出的努力，值得每个希望改变机关化管理的国有企业进行学习借鉴。

　　新奥集团，国内规模最大的清洁能源分销企业之一。业务覆盖中国20余个省、市、自治区的170多座城市，以及东南亚、大洋洲等地区。集团现有员工近5万名，年经营收入超过千亿元人民币。2015年的战略升级，打响了新奥变革的第一枪，并直接推动了企业内部生产关系的重构。

　　管理重构的核心是调动每个人特别是基层员工的积极性，减少原来传统的职能部门人为的干预和效率阻碍，最终使传统科层矩阵管理的新奥彻底蜕变成一个网状的自驱组织。

　　新奥集团的这场管理变革，用一句话总结，叫做“赋能代管理，数据换资源”。

　　简单解释一下，首先是用“理正”代替“管理”二字，新奥现在不提管理，只讲赋能。“理正者”的价值最终将体现在规则制定和纠偏中。传统的资源、财务、风控等职能部门已变为“赋能中心”。

　　其次是一切用数据说话。过去的职能管理靠人为的层层审批，效率低、风险高。未来在新奥，只有拿正确的数据才能换取资源，在资源配置中用数据识别、提示、控制风险，并通过数据、模型和算法形成人工智能，用智慧为事业伙伴赋能，最终打造核心竞争力。

　　管理的变革在这样的指导思想下展开。从业务经营、业务运营和资本运营三个层面，实现自驱动、平台化和智慧化，有效解决“大企业病”，打造机制和智慧的核心竞争力。

　　在业务层面，为了让全体员工参与经营管理，并实现管理扁平化，提高客户相应效率，新奥参考阿米巴模式提出了“业务精灵”组织，服务团队随客户、项目组合。

　　在职能层面，为了更好地服务客户，为业务团队提供支持，新奥相应提出了“资源精灵”组织。

　　为了适应“资源精灵”组织需求新奥能源将实现从商机——项目——采购——绩效的一体化管理，打通项目计划及进度、费用预算、人力资源、采购管理、风险控制、绩效管理、知识沉淀等管理流程；创建规范的经营管理平台，帮助管理人员了解经营状况，提供有效、及时的数据，支撑企业决策。

　　“资源精灵”“业务精灵”组织，以客户为中心，运用“互联互通共创”“小前端+大平台”和“云平台+大数据”等互联网技术和工具，建立“自组织、自运行、自创新、自激励”的运行模式。

　　从中化集团，到招商局集团，再到新奥集团，不同的行业，不同的体制，不同的背景，这三家企业在最近几年的管理变革，特别是针对总部体系的改革实践，对于我们解决总部机关化的难题，给出了重要参考答案。

　　具体看，我们称为3J解决方案。

　　3J是简写，第一个J，是“警”，第二个J，是“精”，第三个J，是“竞”。

　　J1——警，警示、警醒、警觉。解决机关化问题，病因是观念。所以最重要防患于未然，把问题扑灭在苗头出现时。一家企业，不管是不是国有企业，要时刻保持对总部效率降低、程序繁琐、相互推诿、面向领导过多，面对一线太少现象的警觉，并且持续通过评估、诊断、复盘等方式，每年对于总部的机构和人员工作进行检讨。

　　组织要保持对于臃肿、低效的恐惧感和不适感，这样才能持续保持变革的动力。

　　J2——精，精简、精干、精深。“小而美”的总结不一定对。对于大型企业来说，小总部不一定美，但很大、很多人、很多部门的总部确实显得肥胖臃肿，必须减肥减重。

　　国企机关化的起点，经常是由于和尚多了要有庙，和尚有了庙必须念经，在这样持续扩大组织和人员的循环往复中，闲人多了，闲事多了，自然给机关化倾向预备了土壤。

　　所以，无论是中化、还是招商局，都对总部进行了大比例的精简。让精实的总部人员、大幅度的授权放权为企业整体发展做好“头脑”。

　　但是，总部人数减少不是很难，关键是总部人员的观念、能力要进一步改变，从审批型转换为专家型，真正把角色从掌握下属企业的生杀大权，转换到帮助下属企业创造专业价值的新维度上来。从前有权力，现在有专业，这种专家型的深入参与，才是价值型总部的要义所在。

　　J3——竞，竞争、竞聘、竞赛。户枢不蠹，流水不腐。总部规模要控制，同时总部的人员需要通过人才竞争机制才能充分焕发活力。

　　国企改革任重道远，国企总部改革需要尽快配套。我们今天利用3J模型，给广大国企总部树立一面镜子，开出一个药方，帮助大家“清除机关化、行政化”。

　　据《国企》