富华优配

　　管理是企业永恒的主题。国家电力投资集团自2017年以来，深耕内部改革与管理꧅创新，工作亮点频现：该集团总部权力清单升级꧋版发布，管控体系建设与全面深化改革抓住“牛鼻子”；内控合规体系、质量管理体系建设开启，管理创新工程进一步深化；瘦身健体、提质增效等关键领域实现突破，企业核心竞争力与运行效率显著提高……

　　国家电投自组建之初即明确了做国企改革先行者的战略定位，并把管理思路、管理方式🍌的变革与提升作为推进全面改革发展的基础与动力。管理水平的全面提升让国家电投在逆势中图强，在改革🤡中求进，发展势头稳步上扬。

　　从管资产到管资本

　　管控转型奠定发展基础

　　2016年1月26日，国🐷家电投第一届董事会成立，建设规范董事会试点工作正式启动。自此，该集团董事会运作机制不断完善，董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清，运作效率不断提高。

　　时间回溯至2015年5月，重组整合的国家电投以崭新面貌问世。面对🐠巨大的资产体量以及空前广泛的业务范围，要科学有效整合资源，做好万亿级资产的经📖营管理，急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。

　　按照建设国有资本投资公司的方向ꦚ，国家电投以建设战略管控型总部为抓手，完善以战略型管控为主的集团管控模式、以价值管理为核心的战略管理体系，实施总部职能转型和机构改革。先后发布A、B两版总部权力清单，在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时，生产运营职能得到下放，二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。此举进一步优化了权责界面，理顺了两级公司治理体系和资产管理关系，推动了总部职能转变，激发了基层活力，集团化管控体系基本形成。

　　关键领域重点突破

　　提质增效释放发展活力

　　自合并重组以来，国家电投将瘦身健体和三项制度改革作为提升发展质量、释放发展活力的“关键一招”。2016年，该集团完成9户“僵尸企业”꧅的处置、4户特困企业的治理，对纳入“僵尸企业”处置和特困企业治理的12家企业实施了清产核资，🍌资产质量进一步夯实。

　　在此过程中，国家电投充分发挥企业差异化竞争优势，加快由传统发电企业向“清洁能源供应商+先进技术提供商”转型，增强逆周期发展能力，加快培育核电、新能源、综合智慧能源及配售电、节能环保、电站服务业、国际化🧸和产业金融七大“新动能”。对信息化、铝业等产业板块进行整合，退出一批非主营业务，资本配置不断优化，主业核心竞争力明显增强。

　　2017年是国企改革爬坡过坎、滚石上山的关键之年，是国家供给侧结构性改革的深化之年。于国家电投而言，不仅面临着宏观层面的改革，也面临着集团层面的结构性和体制机制性改革。面对多重改革任务，国家电投突出𒐪抓住改革关键领域，继续在瘦身健体、三项制度改革等重点难点问题上实现突破性进展。

☂　　在2017年4月17日，国家🌱电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前，该集团已制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。明确10方面内容，48条工作措施，大力推进提质增效，果断淘汰落后产能和“僵尸企业”，加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时，立足实际压缩管理层级、减少法人户数，管理体系更加顺畅。根据计划，到2018年底，该集团管理层级控制在3级，个别特殊的严格控制在4级；法人层级减少1至2级，法人层级控制在5级，个别特殊的严格控制在6级；法人户数减少170户，占总法人户数20%。企业管理体系的瘦身将显著提升管理运行效率。

　　三项制度改革一小步，国有企业改革一大步。三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。以此为突破口，国家电投建立以绩效🌠为核心的综合业绩考核制度，完善以效益为导向的考核评价体系。积极探索职业经理人制度、市场化分🌌配机制，差异化薪酬体系，盘活人才队伍。同时，职业经理人、员工持股试点顺利开展。一套强调价值、正向激励的经验管理理念及人才、分配与产权制度，正将企业发展潜力转化为现实的张力，把蕴藏在全体干部职工中的创造力转化为促进发展的动力。

　　深挖管理方式变革

　　为集团提供持久发展动力

　　如果不能触🌜及管理方式的变革，其他所有的改革，都会༺变成表面化的、简单加减法的改革。不难看出，管理方式的变革支撑着国家电投全面改革和转型发展。

　　2016年，国家电投以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新正式铺开。该集团在全系统深化推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具，提高全集ܫ团管理现代化水平。

　　2017年，国家电投在企业管理创新方面继续频频出招。4月25日，该集团发布《内控合规手册》（A版），发力内控合规体系建设，旨在为企业提供内控自评的管理工具，提升依法合规管理水平。其中，还明确提出🔜用5年时间实现依法合规经营水平居央企领先位置的目标。

　　管理能力和ꩲ水平的全面提升已在改革重组的各方面工作中显现。该集团经营业务合理布局，差异化竞争优势明显，“省为实体”常规电业务覆盖全国；经营质量稳步提升，产业结构持续优化，清洁能源比重达到43%；经营空间大幅拓展，国际化业务已涉及40♊个国家和地区。

　　“世易时移，变法宜矣。”规范的治理体系、高效ꦦ的管控模式、优良的资本和组织结构、先进的管理理念和管理工具，是增强企业活力、控制力、影响力和抗风险能力的重要前提。

　　改革创新，正当其时。重组后的国家电投，恰是通过深耕管理创新，实现了理念的更新迭代，꧑方式的突破创新，工𒉰具与流程的有效运行，为该集团管理方式变革探索出一条新路径，也为生产经营和改革发展积聚了源动力。据中国电力网